在線客服

咨詢熱線

傳統出版與新興出版深度融合發展之路

作者:未知

  摘  要  近年來在出版界,融合出版是當之無愧的熱詞,關于傳統出版與新興出版的融合發展,無論從理論探討的角度,還是實際運作的嘗試,都早已不鮮見。但發人深省的是,至今為止,雖然各出版社、圖書公司甚至技術公司都在融合出版領域進行著不懈地探索,但業內溝通時一個普遍的共識是還沒有產生質的突破,形象一點說,似乎大家都在同一塊天花板下面進行著重復或相近的探索,捅破天花板的契機還沒有出現。筆者從一個傳統編輯轉型從事融合出版的相關工作也有五六年時間,試圖從實踐角度對此問題進行一些探討,拋磚引玉,也許能愚者一得,帶來一點啟發。
  關鍵詞  傳統出版;新興出版;深度融合
  中圖分類號  G2      文獻標識碼  A      文章編號  2096-0360(2019)14-0082-02
  1  什么是傳統出版,什么是新興出版,什么是融合出版
  傳統出版,從狹義上說,就是包括紙質書、報、刊,甚至包括傳統的音像出版物如磁帶、磁盤、光盤等在內的實體介質的出版,從廣義上,則是一切在運用互聯網技術和模式之前的出版形式的統稱。那么相對的,新興出版主要就是指運用新的互聯網技術和理念、展現新的載體和形式,實現多媒體、多終端的出版模式。融合出版是傳統出版與新興出版在形式上的并存與互補,在內容上的共享與傳承,在技術手段上的整合與創新,在商業模式上的擴展與升級。
  要想走好傳統媒體與新興媒體的融合之路,關鍵就是一定要實現由內而外,無論機制、理念、流程、內容、技術、運營、營銷等各個要素的全方位深度融合,否則就是為融合而融合,往往過程中會出現很多問題,不但起不到想要的效果,還會使人對融合出版本身產生懷疑。
  2  融合出版的現狀
  近幾年從宏觀政策上,對融合出版是非常重視的。尤其在2015年,國家新聞出版廣電總局與財政部聯合下發《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》,從指導思想、基本原則、工作目標、重點任務、政策措施等各方面對融合出版給出了一套完整、具體、嚴密的指導體系,使融合出版做到有據可依、有章可查,可以說有力地推動了之后融合出版的高速發展。該指導意見與2016年開始施行的《網絡出版服務管理規定》、2017年開始施行的《中華人民共和國網絡安全法》等一起組成了融合出版在政策法規方面的支撐體系。
  從市場環境上,各出版社無一例外都投入到融合出版的探索工作中來,并且取得了很多有意義的進展。相對來說,傳統出版社進行融合出版,一般都是立足自身傳統業務的優勢,選擇融合出版切入點的過程就是確定把自身傳統業務的優勢如何最大化往創新業務復制的過程。
  舉例來說,龍門書局的融合出版探索,就選擇了從針對小學的C端用戶的融合出版產品起步,其支撐理由是選取傳統圖書產品最有影響力、營銷渠道最成熟、業務情況最熟悉、線下用戶積累最多的細分市場作為開發重點。而互聯網技術公司對融合出版的探索,則往往立足于全行業,通過廣泛開展與出版企業的合作,為全行業提供融合出版的平臺或SaaS服務支持。這方面如武漢理工數傳的RAYS平臺、北京智慧流的數字教輔模式等都是比較典型的代表。
  3  融合出版的難點與破題之路
  本文開篇提到,雖然大家都在進行探索,但目前天花板還沒有捅破。癥結在哪里?難點在哪里?作為傳統出版企業,其實毋庸諱言,機制、資金、人才、技術……處處都是難點,本文不可能面面俱到,只能從中選取市場一線反映最直接的兩個要素進行探討。
  第一個要素就是盈利的問題。一上來就探討盈利,可能會被很多互聯網公司嗤之以鼻,傳統出版業轉型本來就是摸著石頭過河,規模小,步子穩,剛起步就談盈利,是否為時尚早?但對于不靠融資運作的傳統出版企業,從每年賣書的微薄利潤里去做高投入的數字業務,對于盈利的要求說得不好聽一點,就是急功近利的。第一年可以沒有利潤,第二年、第三年呢?利潤可以不談,那營收呢?營收也不行,那盈利模式或者商業模式總得想清楚吧?這三連問下來,相信絕大多數出版社數字部門的負責人都會有點糾結。各種技術研發加內容資源制作加運維,投入肯定小不了,但除了拿到國家項目經費的少數個體之外,收入肯定大不了。而且往后看,至少近期一兩年內,情況不會有大的改變,怎么辦?
  具體到收費的項目上,拿現在最常見的收費線上課程或講座來說,用戶被互聯網培育出了免費午餐的習慣,他也分不清什么有價值,什么沒價值;什么屬于圖書應該配套的增值服務,什么是獨立的衍生的課程,一旦獨立的精品課程有點收費,反饋就鋪天蓋地,“買了你家正版書,怎么還要花錢”?而且競品有的是免費的,其實出版社、作者、編輯可能為了課程煞費苦心,但這種價值通過資源收費的方式去體現,用戶依然不是很認同。
  還有一種比較典型的收費服務,在線答疑,在K12教育階段,假使1元答1個問題,對用戶來說也不便宜了。以龍門書局的融合出版項目“狀元共享課堂”為例,8個月答疑了大約4.8萬個問題,那大家就能算一筆賬,8個月240天,平均每天200個問題吧,大部分是集中在晚上6點到10點4個小時,每個小時50個問題,可以算算,50個問題需要幾個老師才能在一個小時內解答完畢,50元錢又怎么夠這幾個老師分?好點的老師補一個小時課多少錢?所以,那些事先設計的跟老師收入分成的方案實踐證明完全是個偽命題,最后會演變成不止用戶付費的100%給答疑老師,每月還要貼可觀的底薪進去。這是一個典型的“賠本賺吆喝”的模式。
  因此,商業模式或者直接說盈利模式,是出版社必須盡早考慮、未雨綢繆的,否則,人無遠慮必有近憂,融合出版轉型就有可能難以為繼,再好的項目創意也會淪為無米之炊。對此,筆者認為首先要盡可能擴展營收渠道,比如直播+錄播消費,這是最有可能快速實現營收增長的業務模塊。目前市場上同類的商業模式也已基本成熟,上線難度低,出版社還可以聚焦于內容資源生產。還可以考慮融合出版的衍生消費。尤其在新興出版產品中有一些會衍生出個性化的服務,比如電子文檔、易錯本等的打印銷售等。此外,也不妨適當進行相關第三方產品的收費廣告嘗試,也能夠成為在營收方面的有效補充。   從近兩年的發展趨勢看,知識付費的最終模式都走向了會員制,無論是幾大視頻網站,還是快速崛起的“得到”“樊登讀書會”等典型的知識付費平臺,通過不同級別會員能享受的服務不同,既實現了打包收費,又不斷增強用戶黏性,較之資源單個出售,價格雖不高,用戶體驗卻不好,感覺總是在交錢的模式,確實是有優勢的,也是符合用戶被各大平臺慢慢培養出的使用習慣的。不過這一模式的前提是要有較大規模的資源量,才能充分體現出不同級別會員的服務差別。
  第二個要素是如何保持用戶活性。其實傳統出版企業往往不太擔心用戶初期的集聚與轉化,因為在傳統出版領域多年的經營,大都積累了一定的線下固定用戶,同時,通過書報刊等的直接導流,實現線下向線上的轉化渠道也是十分明確的。最令人頭疼的,反而是用戶上線以后,如何留存并保持活躍度。現實情況是日活的增長往往跟用戶增長不成比例,看著新用戶每天往上冒,日活始終穩坐釣魚臺,這意味著有很大一批用戶沒有被黏住。
  這方面不能夠一蹴而就,腳踏實地地加強運營,加強互動才是長久之道。出版社融合出版平臺或產品的運營工作常常比較被動,用戶有問題解答、有反饋處理,缺乏主動性和交互性,必須充分加強這方面的功能開發和設計,在人員上重視專業運營人員的引進和培養,在前臺給予用戶充分的引導和交互,在后臺提供有力的功能支撐。如此,才能充分發揮傳統出版的優勢,在融合出版這個沒有硝煙的戰場上能守住陣地,甚至借機迎來更大的發展契機,爭取更多的網絡空間話語權。
  融合出版是清晰可見的未來,是人心所向,是大勢所趨,把傳統出版的影響力向網絡空間延伸,是鞏固壯大宣傳思想文化陣地的迫切需要,我們傳統出版在其中可謂守土有責,責無旁貸。只有充分理解并堅持內容為本、技術為用,內容為體、技術為翼,徹底深入理解傳統出版和新興出版在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面的各自優勢所在,真正實現深度融合,才能在融合發展之路上越走越寬,走出一條通向未來的康莊大道。
  參考文獻
  [1]關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見[EB/OL].(2015-04-09).http://www.gapp.gov.cn/news/1663/248321.shtml.
  [2]顧麗萍.傳統出版和新興出版融合發展模式的探索[J].傳媒論壇,2018(1):14.
轉載注明來源:http://www.361tx.com/1/view-15006367.htm

?
天天啪啪,天天啪一啪,天天啪影院,啪啪在线影院免费