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ZC公司混合所有制改革探析

作者:未知

  摘要:作為國企改革重要突破口,混合所有制改革能夠讓國有企業完善公司治理結構,增強競爭力和活力。ZC公司通過引入戰略投資者,解決了市場和資金兩大難題,改善了公司治理結構,讓公司煥發出生機,對校辦企業這一特殊國企的混改具有參考價值。
  關鍵詞:國企改革;混改;校辦企業;公司治理
  中圖分類號:F271;F276.1 文獻標識碼:A
  改革開放以來,國企改革取得了舉世矚目的成就,特別是近年來的混改,大大解放了生產力,讓國有企業釋放出更大的活力和動力。本文以高校校辦企業ZC公司混改為題,闡述混改的政策背景和公司情況,分析混改的實踐經驗,以期為校辦企業的發展提供案例參考。
  1混改背景
  1.1國家政策支持
  十八屆三中全會《決定》提出“積極發展混合所有制經濟”,2014年《政府工作報告》進一步提出“加快發展混合所有制經濟”,混改己成為新一輪國企改革的亮點。
  1.2國有企業混改情況
  目前己有超過三分之二的央企引進各類社會資本實現混改,其中有不少企業取得了巨大的成功。國企混改的主要形式存引入非國有資本參與國企改革對非國有企業進行股權投資;實行員工持股。
  2ZC公司混改前的經濟環境、公司情況及SWOT分析
  2.1混改前的經濟環境
  公司混改期間為2014-2016年,混改前處于2008年以來的經濟復蘇期,經濟環境較好。
  2.2混改前的公司情況
  公司成立于2009年,是高校成果轉化的產物,由學校兩家平臺公司、技術團隊和2名財務投資人組建,形式上采用股份制,但事實上公司由技術團隊運營,其他股東發揮的作用十分有限,有必要進一步混改。
  公司主要從事工業CT的研發和制造,技術國內領先,為航空航天及軍隊建設做出了貢獻,但客戶群體少,無法規模生產。隨著研發的投入,公司面臨市場和資金兩大困難,而且受限于校園環境,急需引入先進的管理。
  2.3公司混改前的SWOT分析
  SWOT分析是基于企業的優勢與劣勢等內部因素以及機會與威脅等外部因素進行系統分析,從而為企業戰略決策提供參考。下面對公司混改前進行SWOT分析。
  2.3.1優勢條件
  公司為航空航天及軍隊建設做出貢獻,受到國家和地方領導的肯定,品牌優勢顯著。
  公司基于雙一流高校和教育部重點實驗室的成果轉化而成,具有高校背景及穩定優秀的科研團隊。
  2.3.2劣勢條件
  公司混改前是國資相對控股、教授團隊運營的校辦企業,雖為股份公司,但并未建立科學的公司治理結構,缺乏市場化管理。公司需要不斷進行研發投入,資金壓力大,且公司融資能力欠佳。
  2.3.3發展機遇
  國家大力提倡國企混改,為公司突破困境求發展提供了方向。公司近年來處于較好的經濟環境,航空航天、軍隊建設等為產品創造了良好需求,且行業壁壘高,競爭者少。
  2.3.4威脅挑戰
  產品具有大件特征且種類少,加之客戶群體窄,市場風險大。根據公司情況構造SWOT矩陣,見表1。
  基于以上模型,結合公司情況綜合分析,得出可選戰略如下:
  一是可多渠道尋求市場合作者,打開銷路。二是可引入有先進管理經驗的戰略投資者,優化經營管理。三是可增加融資渠道和融資能力,解決資金困難。四是可開發面向廣大客戶的民用產品,解決客戶群體窄的市場風險。
  3ZC公司混改的具體實施
  3.1混改對象的選擇
  一是產品銷量嚴重影響公司生存,選擇混改對象首要考慮是打開市場。二是由于收入出現不增反降,加上科研經費的增加,混改對象應有資金實力和融資優勢。三是公司原股東及董事主要由校辦企業、科研團隊、財務投資人組成,經理層主要是科研人員,市場化運營程度高、管理經驗豐富成為混改對象的又一標準,能夠為公司上市提供幫助的戰略投資者更佳。最后,公司選擇的混改對象很好地滿足上述三個條件。
  3.2混改的主要步驟
  一是股權并購,原各股東將各自25%的股權轉讓給戰略投資者,原股東收回部分投資。二是股權并購完成后,戰略投資者向公司增資擴股,持股比例增加至40%,公司獲得資金,同時原各股東獲得增資溢價收益。最后,戰略投資者提供市場,增加公司收入和利潤,實現所有股東利益共享;同時戰略投資者給予公司管理、融資及上市方面的支持。
  4ZC公司混改前后對比研究
  4.1混改前后公司治理結構比較
  公司股東會由兩個校辦企業和三個自然人構成。兩個校辦企業股東為同一控制人,相對控股,但履行管理職能十分有限;一名自然人為單一最大股東,代表技術團隊持股,履行了公司經營管理職能;另兩位自然人股東為財務投資者。各股東股權比例相差不大,分別委派一名董事。
  混改后,戰略投資者成為第一大股東,持有公司40%的股權,相對控股地位明顯,并派遣兩位董事,且引入獨立董事。戰略投資者的加入,讓公司股東會和董事會陣容強大,很好地支持了公司的戰略決策。戰略投資者并未直接參與公司經營管理,公司經營層仍由技術團隊擔任。
  4.2混改前后財務指標比較
  公司2014-2015年通過股權轉讓引入戰略投資者,解決市場難題并獲得先進的管理方式,2016年通過增資擴股增加戰略投資者股權比例,解決資金難題,最終完成混改。本文以公司2013-2017年主要財務指標為依據,分析公司經營情況,見圖1。
  以上走勢可看出,公司混改后,主營業務收入增長了近四倍,表明產品銷售好,混改有效解決了市場問題。營業成本增長了近三倍,一是規模擴大導致成本增加;二是研發費用增加。凈利潤增長了近四倍,凈資產收益率增長了近兩倍,盈利能力大大提高。
  5ZC公司混改后的總結
  5.1混改已解決的問題
  經過混改,公司解決了資金和市場困難,發展勢頭良好。公司治理方面,優化了股權結構,具有市場、資金和管理優勢的戰略投資者成為第一大股東,技術團隊成為單一第二大股東,其他實際未參與公司運營的股東成為財務投資者,激發了企業活力;人力資源方面,有資金大量招聘優秀的管理和技術人員;財務方面,盈利和融資能力大大改善。
  5.2混改未解決的問題
  公司基本實現了混改目的:即解決市場和資金兩大困難,但隨著改革深入,仍有三個問題未徹底解決。
  5.2.1公司治理可進一步優化
  職業經理人制度是現代企業制度的重要內容,實現了所有權和經營權分離,是解決企業治理結構執行力的關鍵。ZC公司成立以來由技術團隊運營,此次混改改組了股東會、董事會,優化了治理結構,但經營層還延續以前的形式,可進一步優化。
  5.2.2員工持股未能實現
  公司在此次混改后立即啟動員工持股計劃,但隨后擱置。一是受國家政策限制,二是部分員工己在公司成立之初就持有原始股,難以再次實施激勵。作為快速發展的科技公司,股權激勵十分必要。
  5.2.3客戶群體仍然有限
  此次混改擴大了原先客戶群體的市場占有率,但客戶群體窄的局面沒有根本改變。公司有必要開發面向廣大客戶的民用產品,如安檢設備等,才能從根本上解決市場問題。
  總體來說,zc公司此次進一步混合所有制改革是一次非常成功的嘗試,可為校辦企業的混改提供參考。
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