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企業集團資金集中管理運作模式探討及實踐運用

作者:未知

  摘要:隨著中國市場經濟的發展,出現了越來越多的企業集團,無論從管理對象還是從資源要素來說,資金都是企業管理的重要內容。而資金集中管理作為資金管理的主要形式,根據理論和實踐總結具有多種運作模式,由于不同模式具有不同的特點,因此選擇何種資金集中管理模式以及如何將模式在實踐中良好運用一直是大家探討的重要問題。本文探討了多種資金集中管理運作模式,并根據筆者實踐經驗分享了“收支一體化”和“收支兩條線”模式在實踐中的運用和建議。
  關鍵詞:資金集中管理 運作模式 實踐運用 建議
  一、大型企業集團資金集中管理運作模式探討
  無論從管理對象還是從資源要素來說,資金都是企業管理的重要內容。資金管理是企業財務管理的核心。企業集團是現代企業的高級組織形式,是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心的經濟組織,包括若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、機構。企業集團由于下屬機構多、地域分布廣,導致資金集中管理和統一控制難度大,因此選擇恰當的資金管理方式,對做好資金的籌集、協調、分配和跟蹤,發揮集團資源配置優勢,提高資金的使用效率而言,至關重要。
  企業集團資金集中管理是企業集團資金管理所采用的主要形式,具有以下功能和優勢:
  1.規范集團資金使用,增強總部對成員機構的財務控制
  2.增強集團資源配置優勢,包括增強集團融資與償債能力、優化資源配置、加速集團內部資金周轉。
  集團資金集中管理模式主要有4種:統收統支模式、備用金撥付模式、結算中心或內部銀行模式、財務公司模式。在實踐中,根據需要,會采用一種或多種模式。
  1.統收統支模式。在該模式下,集團下屬成員機構不對外單獨設立銀行賬戶,一切收入都集中至集團總部,一切支出均通過集團總部進行,現金收支的審批權高度集中。該模式有利于集團實現全面收支平衡,提高資金周轉效率,減少資金沉淀,監控資金流向,降低資金成本。但是該模式不利于調動成員機構的積極性,影響成員機構經營的靈活性。
  2.備用金撥付模式。該模式是指集團總部財務部門按照一定的期限撥付給下屬分支機構一定數額的現金備其使用。各分支機構根據發生實際支出的有關憑證到集團總部財務部門報銷并補足備用金。
  3.結算中心或內部銀行模式。由集團總部設立專門的資金管理機構作為結算中心,結算中心負責辦理各成員機構的現金收付和往來結算。內部銀行是引入商業銀行的基本職能和管理方式而建立的一種內部資金管理機構,主要是進行集團內部日常的往來結算和資金調撥。
  4.財務公司模式。集團總部設立的集團內部經營部分銀行業務的非銀行金融機構,財務公司的設立應具備一定的條件,并且只能從事規定范圍的業務。根據國內外大型企業集團的資金集中管理實踐,設立財務公司后,集團資金集中管理運作包括2種典型模式:收支一體化模式和收支兩條線模式。
  ①“收支一體化”運作模式。在該模式下,成員機構在外部商業銀行和內部財務公司分別開立賬戶,外部商業銀行的賬戶開立由集團總部統一審批,財務公司的內部賬戶用于成員機構間的資金結算。成員單位在外部商業銀行的賬戶收入經授權每天統一歸集至其財務公司的內部賬戶中,形成集團“資金池”。經授權后,財務公司每天根據成員機構的支付指令完成代理支付、內部轉賬等結算業務。“收支一體化”模式的優點有:集團總部通過財務公司實現對成員機構的資金統一管理,成員機構資金歸集比例及歸集效率高,財務公司保持對成員機構資金收支的嚴密監控,有利于實現集團整體利益最大化。
  ②“收支兩條線”運作模式。與收支一體化模式不同,該模式下,集團總部對成員機構的資金收入和支出管理,分別采用不同的處理流程:成員機構經批準后在集團指定的外部商業銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶:同時成員機構在財務公司開立內部賬戶并授權財務公司對該賬戶資金進行查詢和結轉;每日固定的時間,各成員機構商業銀行的收入賬戶資金全部歸集至其財務公司內部賬戶:成員機構的所有結算活動無論是內部還是外部均通過財務公司進行:每日終了,成員機構以其在財務公司的賬戶存款為限,以日間透支的形式對外支付,“收支兩條線模式”的優點是:成員機構在外部商業銀行和財務公司的賬戶是各自獨立的,通過三方協議將成員機構的銀行賬戶納入財務公司賬戶中,不受賬戶類型及賬戶余額的限制,可實現集團資金的全封閉結算,做到資金實時到賬。減少資金在途,提高資金使用效率。
  二、企業集團資金集中管理運作模式實踐運用
  (一)企業集團資金管理內容
  大型集團企業資金管理內容包括籌資管理、投資管理和盈余分配管理。
  1.籌資管理
  企業的資金來源分為內部融資和外部融資。在企業的發展初期,自有現金流有限,更多依靠外部融資,隨著企業的發展成熟,自有現金流有了積累,內部融資也能滿足資金需求。而企業集團需要綜合考慮各企業的發展階段和經營狀況來確定資金需要和籌資模式。
  若經過綜合考慮,只有少數成員機構有資金需求,通過內部資金調劑能夠解決,根據融資順序理論,應只采用內部融資方式而不采用外部融資方式。若僅通過內部融資不能滿足資金需求則還需外部融資,對企業集團而言一般不允許成員機構自行獨立外部融資,因為一方面無法發揮集團的資金籌集優勢,另一方面不利于控制集團整體的債務風險。因此在集團企業的資金管理辦法中必須明確債務集中管理,不允許成員機構獨立融資。
  2.投資管理
  企業集團都設有專門的投資平臺進行投資管理。不同于單個企業對投資項目的選擇,集團企業投資更多的從戰略發展角度選擇,并考慮投資項目對現有成員企業的發展是否具有協調效應。企業集團實行資金集中管理可發揮資金整合效應,提高投資效率,有效進行投資支出監控,降低投資失敗的可能性。
  3.盈余分配管理
  對單個企業而言,影響盈余分配的因素包括企業的經營狀況和投資者得偏好。而集團企業的盈余分配則從戰略高度,考慮成員企業的財務狀況和發展前景做出決策。實行資金集中管理,在個別成員企業現金流創造不足時,可以調度資金是集團的股利分配維持在較高的水平,保障投資者利益和增強投資者信心。   (二)企業集團資金集中運作模式實踐運用
  在實踐運用中,由于財務公司的設立條件的限制,許多企業集團沒有設立財務公司,但是仍然可以實行“收支一體化”、“收支兩條線”或者兩者并用。
  企業集團成員機構分布在全國各地,在多家商業銀行開立了多個銀行賬戶,每個成員機構的財務人員數量不一,集團對各成員機構的控股情況不一,因此在實踐運用中可以創造性的采用“收支一體化”、“收支兩條線”并用的運作模式,建立集團“資金池”。
  根據成員機構已開立銀行賬戶的商業銀行統計,采用開立賬戶最多的2家商業銀行作為資金池的服務銀行,根據這2家商業銀行的資金池管理支持服務特點,確定一家銀行A作為“收支一體化”服務銀行,一家銀行B作為“收支兩條線”服務銀行。均未在A、B銀行開立賬戶的成員機構,可以選擇其中一家銀行新開立銀行賬戶。為保證資金集中管理的有效實施,集團需要求成員機構撤銷其他閑置銀行賬戶,除特殊用途賬戶可以保留以外。選擇“收支一體化”的成員機構原則上只允許保留一個銀行賬戶,作為基本戶;選擇“收支兩條線”的成員機構原則上只允許保留2個銀行賬戶,一個收入戶是專用賬戶只收不支,一個支出戶是基本賬戶,除收到集團撥款和銀行季度結息外,只支不收。
  成員企業、集團總部、商業銀行簽訂三方協議后,成員機構的銀行賬戶掛接至集團總部的銀行賬戶下。選擇“收支一體化”的成員機構的收入實時歸集至集團總部賬戶,支出通過聯動支付實時支付出去,集團總部通過成員機構每周上報的資金計劃設置支付限額。選擇“收支兩條線”的成員機構收入戶資金每日終了歸集至集團總部賬戶,集團總部根據成員機構資金計劃每周撥付資金至成員機構的支出戶,每周終了,支出戶資金清零歸集至集團總部賬戶。集團總部可以通過A、B銀行間轉賬方式實現資金調度使用。
  (三)企業集團資金集中運作模式實踐運用中的幾點建議
  1.應建立完善的資金集中管理制度,對資金集中管理關鍵問題做出明確規定,作為成員機構具體執行的依據。
  2.未避免法律糾紛,非全資成員企業需經過其董事會和股東會過會同意,選擇哪種資金運作模式加入集團資金池。
  3.因各商業銀行的業績考核要求,各成員機構的銀行賬戶資金歸集至集團總部存在一定的阻力,需要協調好商業銀行關系,必要時可以尋求商業銀行總行的幫助能有效解決。必須要求銀行專員負責對接資金池服務,保障資金集中管理有效實施。
  4.無論是“收支一體化”還是“收支兩條線”模式,都需要成員機構準確上報資金計劃,因此需要在財務系統中添加資金計劃編制和審批模塊提高工作效率。
  5.資金池銀行系統計息和余額統計可能出現問題,計算不準確,因此銀行系統計息需要抽查計算核對,各成員機構的資金余額需要至少每半年進行核對。
  6.設置專門的會計科目和現金流對資金集中管理下的資金流向進行準確核算,便于分析和決策。
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